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海底撈蓋飯和米線項目曝光,頻出“副牌”竟是為了選“太子”?

作者:  來源: 火鍋餐見  時間:2020年10月04日  字體:[  復制 打印 網址



|“撈派大軍””再添兩員小將!一個是“飯飯林”,專營川味蓋飯;一個叫“秦小賢”,專營紅油米線。

今年以來,海底撈加速“撒網”:繼“刷刷刷”開出幾家面館后,馬上又推出米飯和米線項目......敞開全線作戰模式。

不過這次,海底撈主動回應,多番跨界嘗試的原因,是內部創業。個人認為這招兒的確高明,既能尋得新的事務增加點,一起又能培育出具有競爭力的人才團隊。


9月20日,海底撈旗下兩家快餐店,主打蓋澆飯的“飯飯林”、主打紅油米線的“秦小賢”,均在北京開始試營業。偏愛低客單、高效率、出資小的快餐項目


同樣的街邊店、小面積、極簡風,高效率,在價格方面,也秉承了以往面館的風格,做極致性價比。比方主打陜西風味的秦小賢,60平的店面,24個餐位,一碗西安紅油米線9.9元,雞湯米線15.9元,此外還有肉夾饃、小食和甜品飲料。



就現在店面的經營情況來看,顧客多是周圍的上班族,承受度高,午飯頂峰期會出現排隊現象。此前,海底撈已悄悄地“進村”試水,推出“十八汆”、“撈派有面兒”、“佰麩私房面”等多位選手。至此,看得出副牌根本都會集在米面粉范疇,是相對接地氣,客單價低、效率高、SKU較少、出資小的簡快餐項目。

關于海底撈為何持續不斷跨界開副牌,海底撈也初次回應:公司在鼓舞內部創業的一起也重視多元人才培育,飯飯林、秦小賢兩個品牌是內部員工嘗試的創業項目,現在仍處在探索階段。


海底撈戰略:犬牙交錯 縱向開展全產業鏈,橫向追求多品類、多品牌布局

從海底撈的擴展軌道,可以發現一些端倪:海底撈,正朝著歸納型餐飲企業跨進。

縱向看,海底撈先后自建了底料供應(頤海)、原材料收買和倉儲物流(蜀海)、公司財務及人力資源管理(微海)、裝飾設計(蜀韻東方)、等各個環節,形成了較深的產業鏈壁壘。


橫向看,海底撈正在追求多品牌、多品類、多場景、多業態的布局。出資、收買或者孵化的餐飲品牌,現在來看已有10個(公開并運營的),看下圖可見覆蓋品類之廣。

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副牌戰略:“遍地撒網”,接地氣、出資小。  

海底撈孵化副牌的方法耐人尋味。

從上述表格來看,海底撈獨立孵化的新項目,根本都是“單打獨斗”,從門面、店鋪裝飾和宣傳上,一點點沒有海底撈的痕跡。品類、業態來看,簡直與主品牌沒有什么相關。

因而,海底撈試水、探索的意味更濃。讓子品牌去大海里“游水”、“闖練”,承受商場的“弱肉強食”。

這種做法的優點就是全面撒網,低成本試錯,只要其間一個模型被驗證,就能完成快速鋪開。不掃除未來海底撈會從中挑選出具有開展潛力的品牌,做重點培育。

背靠“海底撈”這棵大樹,理論上這些品牌都不弱,但年前開業的十八汆、佰麩私房面等品牌,并未進一步擴張,追求快速布局,或許模型還待驗證。


收買、出資,海底撈加速品牌孵化速度。


積極自創新品牌之余,海底撈還在同步“物色”一些新品牌,力求擴張其在中式正餐、輕快餐范疇的版圖。

>2017~2018年,海底撈先后收買了優鼎優,出資孵化了U鼎冒菜、海盜蝦飯、彩泥云南菜等餐飲品牌。

>2019年末,在內部“賽馬制” 的鼓舞下,孵化出十八汆、佰麩私房面等品牌,并且還有更多如“林小滿”、“新秦派”一樣,只聞其名不見真身的品牌在不斷孵化。

>2020年9月4日,海底撈宣布,四川新派有條件同意以1.2億元人民幣收買上海澍海80%的股權。該公司經營品牌為漢舍中國菜。

>同日,海底撈全資子公司Haidilao Singapore,以304萬美元(約合人民幣2076萬元)收買HaoNoodle母公司HN&T Holding 的80%股權。



全體來看這些副牌,U鼎冒菜、海盜蝦飯、彩泥云南菜,表現平平,多年來門店增加緩慢,而新孵化的品牌依舊處于實驗狀態,難以下定論。

年青化團隊才是中心!

是騾子是馬,拉出來溜溜     

不少剖析認為,海底撈頻出副牌是為了探索“第二增加曲線”,因為“財報出現虧本”,海底撈現“中年危機”。

但個人認為,海底撈間隔天花板尚有很大間隔,并且下沉空間比幻想得大,現在1000家門店遠遠填不滿縣級城市,全國范圍可包容3000家門店。


海底撈多番跨界嘗試,官方說法是內部創業,實質是“為了人才”。

本年上半年,海底撈張勇公開發布十年的“退休方案”,其實是10-15年的內部賽馬,也是未來人才選拔方案。

張勇在接班人方案中解說說,海底撈從上一年十月起對家族長以上干部實行了“限高令”,假如想得到更高收入,只能再創業。一起內部實行積分制,未來誰的積分高,誰就可能被提升。


8月,施永宏也曾在公開場合表明:海底撈的退休方案不只針對開創團隊,各個部門系統都在設計退休方案。現在的餐飲商場早已不是當年,海底撈未來的開展也要不斷投合商場和消費需求的變化,因而,更年青、更貼近商場的團隊是協助海底撈應對未來開展的中心。

就像外界評論稱,卓有成效的人才系統,才是海底撈能走到今日的秘訣和有利推手。

比方,上月海底撈發布公告,委任高尚為履行董事。她自 2016年8月進入海底撈系統,從總經理辦公室助理,做到運營總監,再到履行董事,僅用4年時間;

再比方,海底撈的首席運營官楊麗娟,在海底撈現已待了整整25年,從一個小服務員做起,海底撈上市后,身家飆升至30億......

一位海底撈內部高管透露,海底撈內部積極鼓舞創業,有精力、有才能的高管都可以具有自己的品牌!總部會給一定的支撐,可是很有限。

事實上,海底撈旗下副牌都是“獨立運作”、“自建系統”,這著實檢測著經營者的事務根本功,和對海底撈精髓的仿制才能。

這也或許是鼓舞內部創業選拔“接班人”的真實目的,真實的接班人需要學會“觸類旁通”,畢竟在系統內履行大家都一個樣,是騾子是馬,拉出來溜溜。

所以說,頻推副牌是表象,背后是鼓舞內部創業,實質是通過“賽馬”篩選出優秀的人才。這個戰略巧妙在,既能協助海底撈尋得新的事務增加點,也能協助海底撈培育出具有競爭力的人才團隊。



不過,多品牌開展戰略雖是提升品牌抗危險才能的一種重要方法,但也容易渙散企業的精力。

從久遠的角度來講,關于餐飲巨子,歸納型餐飲渠道的打法或許也是一條必須要走的路。

不管成功與否,全面撒網或許是海底撈當前最好的試錯方法,一起,才能有越多的機會在資本商場收獲更高的估值,但這一切的答案都應當由商場查驗來給出。



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