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海底撈是怎么一步步爬上餐飲金字塔頂的?_長沙食堂承包

作者:  來源:  時間:2020年07月08日  字體:[  復制 打印 網址

除開各種客觀因素,和被神化的管理機制,從數據層面出發,我們來看看海底撈究竟是如何坐上餐飲行業頭把交椅的。


為什么那么多人喜歡海底撈?

不知道你們還記不記得,3月底4月初的時候,線下餐廳終于陸續開始營業,大家興高采烈地跑去恰火鍋,結果發現朝思暮想的海底撈比年前貴了不少,失望的朋友們在線上瘋狂吐槽,最后逼得海底撈出來公開道歉,并表示價格會恢復到1月的水平。

說實話,受疫情影響,幾乎所有餐飲企業都損失慘重,很多在復工之后就漲價了,但唯獨海底撈的漲價引起這么強烈的反響。

畢竟,它漲價真的影響到了很多人吃火鍋的體驗。這個影響范圍有多大呢?換算成真金白銀,你們應該就比較有體感了。

2019年,海底撈全年總收入265.56億,而另外一家主營火鍋的上市公司、手握新晉網紅火鍋湊湊的呷哺呷哺,2019全年總收入只有60.3億元,還不到海底撈的1/4。

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再看看福布斯富豪排行榜,消費者硬是一口一口把海底撈創始人們給吃成了排位靠前的富豪。

那么有的人就要問了,小龍坎、大龍燚、香天下、高老九、蜀大俠、辣府、德莊、電臺巷……這些個火鍋它就不香么,大家非得去吃海底撈?

我小范圍研究了下,有人是因為服務好,有人單純想念拉面師傅的精彩表演和無限暢吃的西瓜,有人是因為大品牌背書口味和菊花都比較有保障,還有人只是因為在哪都能吃到海底撈。

但在商言商,海底撈能打敗這么多對手,主要是因為這二十年來,它一步步建立起了自己的護城河。


海底撈的護城河有哪些?

護城河是股神巴菲特提出來的投資理念。

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帕特·多爾西在2009年出版的《巴菲特的護城河》里,詳細解讀了巴菲特的護城河理論,所謂護城河,就是企業的一種結構性競爭優勢,可以避免競爭對手進行模仿或復制。

簡單來說,就是別人看著眼饞但是很難學習模仿的獨家優勢。

在巴菲特的理論里呢,無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢等都可以形成企業的護城河。

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而海底撈的護城河,主要就建在無形資產和成本優勢兩個方面。光說名詞你肯定覺得很抽象,我們給大家具體解讀一下。

1、無形資產

無形資產就是沒有實物形態的資產,包括品牌、專利等等,這是企業最有價值的競爭優勢。對于海底撈來說,這個重要的無形資產,就是品牌。

1994年,賣了兩年麻辣燙的張勇夫婦,跟同學夫婦一起在四川簡陽開出了第一家海底撈。

剛開始的時候張勇不太會炒料,火鍋味道就比較一般,拼口味沒啥競爭力,為了生存下去呢,只能在服務態度各方面都做得更好點。

結果發現,服務還真能彌補味道上的不足,有很多顧客吃這一套,成為回頭客,于是海底撈更加賣力地在服務上精益求精,“服務高于一切”也成為海底撈的核心理念。

沒想到歪打正著。火鍋本來是個同質化競爭比較厲害的行業,靠口味做出差異化很困難,海底撈主打服務,形成了差異化競爭,品牌特色就這么做出來了。

到了互聯網時代,這種跟所有火鍋店都不一樣的點,就更容易傳播開來。

“海底撈的員工,除了不幫你付錢,啥都幫你做”。即使你不會因為服務選擇吃海底撈,甚至可能跟DT君一樣社恐,面對這樣的服務熱情有些害怕,但一定會因為這個而記住海底撈。

跟好服務牢牢綁定,海底撈就這么影響了消費者的心智,火鍋帝國護城河初現端倪。隨著門店越來越多,海底撈的品牌認知度慢慢滲透到全國范圍內。

你可能要問了,其他火鍋品牌就沒有這種影響力?感受一下幾個同類型直營火鍋品牌的開店情況,看到沒,大家的開店數量和覆蓋城市范圍根本不好比。

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你可能又要問了,別人就不能學習模仿超越么。

朋友,這件事說起來簡單干起來難,不管是優待員工以提供極致的服務,還是大量開店,都得靠真金白銀來堆,一不小心就容易現金流斷裂。

海底撈這么玩兒還能賺的盆滿缽滿,主要還得靠它的另外一條護城河,成本優勢。

2、成本優勢

其實,從成本結構來看,海底撈花的成本是比別家要高的。

在他自個兒的財報里把成本列得很清楚,截至2019年,海底撈的總門店數達到了768家,要維持這么多家門店運營,光是原材料及易耗品的成本就高達112.39億,其次是員工薪資,一年也支出了79.93億。

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光看海底撈的數字可能沒啥概念,讓我們來對比一下另外一家火鍋上市公司呷哺呷哺。

2019年,海底撈的原材料及易耗品成本占收入的百分比達到42.9%,員工成本占收入的百分比也達到了30.1%,這兩項加起來就有73%了;而呷哺呷哺2019年的原材料成本只占了總收入的36.9%,員工成本也只占收入的25.6%,兩項加起來是62.5%。

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這時候一定會有人說:海底撈這成本明顯更高呀,你怎么偏說人家有成本優勢呢?

別急,且聽我細細給大家介紹下海底撈省錢的高級操作。

從2005年開始,海底撈逐步開始插手火鍋店的供應鏈,也就是影響它經營的上下游企業。

到目前為止,海底撈自己投建了四個公司,堪稱擴張之路上的四大護法。他們分別是:頤海國際、蜀海供應鏈、蜀韻東方和微海咨詢。

這四家公司各司其職。

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頤海國際是生產火鍋底料和蘸料的;

蜀海供應鏈提供食材供應、食材儲備和食材運輸一條龍服務;

蜀韻東方是由海底撈工程部演變而來的,承包餐廳設計和施工管理;

而微海咨詢相當于戰場上的軍師,為海底撈提供人力資源管理和商品定價、品牌營銷等服務。

當各個生產環節都由自家公司負責,那一切就盡在掌握了。

從2015到2017年,海底撈分別向它的關聯公司們采購了18.96億、25.52億和49.03億的產品和服務,占其總采購金額的比例分別是61.7%、68.8%和81.3%。

也就是說,海底撈花出去的錢,大部分還是進了自己的口袋,一手左口袋出錢右口袋進賬的操作,讓人不得不佩服。

由于這些上下游公司都是自己人,海底撈能拿到比市場更低的價格。

就拿調料來說,根據頤海國際自己發的財報,頤海國際將火鍋調味料賣給海底撈時,毛利率只有27.5%,而在售賣給第三方的時候,毛利率就達到了55.7%。

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換個角度想,海底撈掏同樣的錢,能買到比別家更好的貨。

在這個前提下,我們再去看海底撈財報里的成本結構,應該就更清楚了。

說到底,海底撈拼的是性價比,哪怕它已經用低于市場水平的價格進行采購,但體現在賬面上成本占收入比卻比別家更高,意味著它的原材料質量和服務品質將會明顯比同等價位的競爭對手更高。

如果其他同價位火鍋想將品質和服務提升到和海底撈同等水平,那所需要的成本一定比海底撈要高。如果還想要進行規模性擴張,等待它的大概率是入不敷出。

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這導致的直接結果就是,消費者能感受到海底撈的品質更加穩定,而且一家接一家地開,全國各主要城市都能吃得到。

所以,這條由規模效應和供應鏈騷操作共同打造的成本優勢護城河,才是海底撈最難以超越的地方,也是其最長久的盈利寶典。

更讓別的企業羨慕嫉妒恨的是,海底撈自建的這些護法公司,不僅能幫助自己控制成本,還能獨立創收。

頤海國際就是最好的一個列子。

頤海有多賺?根據其對外公開的年度財報,2019年的收入超過42.8億人民幣,同比增長59.7%;凈利潤超過7.95億人民幣。作為海底撈火鍋底料的供應商,頤海國際于2016年7月13日在香港主板上市,比海底撈還要早兩年。

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把火鍋調料單獨上市、財務部升級為財務咨詢公司,工程部順便給別人搞裝修……

各部門干起副業來,比賣火鍋還兇,就此把海底撈的版圖量化到新的商業高度——我不光做得比你好,而且我已經成為了業內標準,你們也得買我的產品按照我的模式來做餐飲,這樣你的錢我也能賺。

原本的一畝三分地多少有點打敗天下無敵手的意思了,海底撈開始不再滿足于只在火鍋界蹦跶。

2019年,海底撈收購了漢舍中國菜和HAO noodle, 前者是上過米其林推薦的網紅中餐廳,是海底撈向中高端餐廳市場探索的嘗試,而后者則是在海外市場表現良好的海外網紅中餐廳。

同年10月,海底撈還在北京開了一家叫十八汆的面館,靠著自己的供應鏈優勢降維打擊,壓低價格,面價不超過20,最低9.9,主打北京這種大城市里的下沉市場。

你看,海底撈現在從低到高的市場都想要。

憑著成本和生產流程的高度可控化,成功率看來也不低。憑借一步一步確立的獨家優勢,海底撈建立起“不放過每個消費者的餐飲帝國,指日可待。


其實海底撈的同行們也注意到了成本優勢這一點,2019年呷哺呷哺集團的財報里就說,持續與不同的供應商及上游供應商進行創新合作,還為了降低采購成本,收購了內蒙古錫盟一家農產品加工公司。

但這件事情吧,已經比海底撈晚了十幾年,一時半會兒想要追趕確實是挺難的。

讓我們再回到巴菲特的“護城河”,帕特·多爾西曾對優質護城河做了這樣的總結:

企業擁有的無形資產,能讓該企業出售競爭對手無法效仿的產品或服務;

企業出售的產品或服務讓客戶難以割舍;

受益于網絡經濟,可以把競爭對手長期拒之門外;

通過流程、地理位置、經營規模等形成成本優勢,讓它能以低于競爭對手的價格出售產品或服務;

結合我們前面的分析不難發現,海底撈走的每一步,都在夯實它的護城河,雖不至于到“走自己的路讓同行無路可走”的程度,但也足夠讓同行望塵莫及了。

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