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您當前所在的位置:首頁 | 新聞資訊勸君莫學老鄉雞,勸君學習擺地攤
作者: 來源: 時間:2020年06月29日 字體:[大 中 小] 復制 打印 網址
2020年,現已過半,雖然受疫情影響,但餐飲業的巨子們卻動作一再,西貝的弓長張高調殺入快餐,后又入股小女當家,海底撈的四家快餐店也浮出水面,老鄉雞也推出燒烤大排檔……
若不出所料,一眾媒體的推波助瀾下,會有不少餐飲人盲目跟風職業領先者。我在此要給有這種主意的朋友潑冷水了,老鄉雞能做的,西貝能做的,海底撈能做的,廣闊的中小微餐飲企業未必能做,比如,餐飲新零售、海底撈出調料和自嗨鍋、老鄉雞延伸燒烤大排檔……
為什么莫要跟風領先者?
孫武《孫子兵法》:合于利而動,不合于利而止。克勞塞維茨《戰役論》:戰役是屬于商業競賽領域的,商業也是人類利益活動的抵觸。特勞特和里斯《商戰》:商業的本質特征是企業間的奮斗,營銷便是用更好的戰略、戰術打敗競賽對手。換句話說,生意是從別人那里奪來的。商戰即戰役。
防護戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰的戰略方式,同樣適用于商業競賽。
老鄉雞在安徽現已成為肯定的領先者,此刻嘗試延伸燒烤大排檔,是其自動防護,收割更廣泛的需求場景的戰略使命的需求。廣闊中小微餐飲企業,首要使命是挑選安居樂業的賽道和商場,打磨產品,然后經過聚焦完成自身定位。假使此刻渙散注意力,盲目跟風,就會造成認知含糊,難以形成競賽力。
為什么勸君多學擺地攤?
地攤,本來便是整個商業生態中的一部分,本來就應該存在的業態,只不過為了面子工程,給人家撤銷了。現在地攤又開放了,一方面是民生民計問題,緩解就業壓力,另一方面是經濟問題,搬運庫存、消化庫存。
地攤的優勢在于其結構性的成本優勢和低成本試錯,比如,不必注冊公司,沒有昂揚的房租,不必開工資,不必交社保,也不必繳稅……一平米鋪蓋走全國,不可就換,換產品,換地方,是游擊戰的最佳實驗場。
說這些,并非主張我們必定要去擺地攤,而是要學習以擺地攤的思想去創業。經過擺地攤式的思想去創業,處理生計問題,堆集第一桶金;由于貼近商場,更簡單洞悉商機;堆集職業經歷,不斷完善產品;驗證顧客認知,最后找到定位。
1、處理生計,堆集資金
周曉光出生在貧困家庭,家里有6個妹妹和一個弟弟。為了減輕家里的擔負,17歲的周曉光就向著母親要了幾十元,背著一個小包,擺起了一個賣首飾的地攤。她在6年時間里,跑遍了全國各地,賺了2萬元。
1985年,周曉光與同樣擺地攤的虞云新成婚,之后拿出了一切積儲,在義烏買了一個貨攤。依靠著這個貨攤,他們賺到了自己的第一桶金。1995年,兩人創辦了自己的工廠,乃至創建了自己的品牌新光首飾,之后成為了一家上市公司。2017年,兩人的財富達到了330億元,成為了浙江女首富。
2、貼近商場,洞悉商機
陶華碧最初擺攤賣涼粉和冰臉這些小吃,克己了辣椒醬,生意很好。有一天她去菜商場沒有買到辣椒,顧客走到貨攤前一看沒有辣椒醬,扭頭就走,這件事對陶華碧觸動很大。之后,她又經過屢次改良和實驗,辣椒醬的口味愈加共同,客人更喜愛了。許多客人吃完涼粉后,還要帶走她的辣椒醬,有的特地跑去買她的辣椒醬。
陶華碧發現賣辣椒醬是一個巨大的商機,所以,決議拋棄掉小吃攤點,專門生產和出售她的辣椒醬,這便是歐美留學生心目中的女神——老干媽。
3、堆集經歷,完善產品
1994年周殷實去武漢投靠擺攤賣醬鴨的大姐,他每天幫姐姐鹵鴨子、殺鴨子、腌制鴨子,之后菜商場準時出攤。
1年后,周殷實堆集了鹵鴨子的經歷,開端在姐姐的貨攤周圍租了一個小攤子,每天鹵制鴨子專門送往酒店,跟著生意越做越大,經過擺攤賺到第一桶金后,周殷實開端在街邊開鹵鴨店肆,這便是周黑鴨。
之后,他持續打磨產品,頻頻跑香料商場,找香料老板請教香薰料的滋味、功效,借來香料古書逐字研討到深夜,用數百只鴨反復實驗,周殷實花費幾個月終于做出了一種讓人吃后難忘的滋味。
從此周黑鴨走上了快車道,截止2019年周黑鴨具有1500多家直營店,跟煌上煌、絕味成為了“鹵味三巨子”。
4、驗證認知,找到定位
1994年,在四川拖拉機廠當電焊工的張勇,在簡陽縣城支起了4張桌子,在父母的幫助下,使用業余時間賣起了麻辣燙,這便是海底撈的雛形。
在《海底撈你學不會》一書中,張勇說:“我不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什么都不知道,店址選得也不好。想要生計只有情緒好,客人要什么,快一點;客人有什么不滿意,多賠點笑臉。剛開的時分,不知道訣竅,常常做錯;為了讓人家滿意,送的比賣的還多。成果,客人雖然說我的東西不好吃,卻又樂意來。”就這樣,靠服務,海底撈生意一向不錯。
關鍵一:成為小池塘里的大魚。
對于打游擊戰的企業而言,一塊滿足小的商場才能守得住。游擊戰的政策并不是瓦解競賽對手的位置,而是把軍力集中到很小的商場上,成為小池塘里的大魚。
在安徽老鄉雞總部辦公樓附近,簡直看不到其他快餐店,但在老鄉雞總部大樓一層緊貼著老鄉雞餐廳的一家包子鋪,老板娘一個人,只有幾個平米,沒有堂食,只能帶走,但生意卻很好,每天早上9點就能賣光,稍晚去一會兒就買不到。雖然老鄉雞的早餐也很豐厚,也有包子豆漿油條粥,但這個包子鋪仍然能夠憑仗現蒸現賣滋味好專業做包子而安身。
關鍵二:堅持靈敏性,而非跟隨領導者舉動。
打游擊戰的企業要知道自己十分重要的一點便是自己的靈敏性。使用規劃小的優勢,快速反擊的優勢。
假使這家包子鋪看到老鄉雞生意好,就像蕭規曹隨學習老鄉雞,也開端賣午飯和晚餐,提供堂食,招聘員工,再擴展到燒烤大排檔……一旦成為另一個翻版的“老鄉雞“,對顧客而言便是去了差異化價值,它也就失去了立錐之地。
關鍵三:留在游戲里,就有出面日。
任正非說:“不明白戰略性撤離,就不明白戰略進攻“。當發現自己據守的商場現已闌珊或是不存在的時分,必須要快速的做出反響,占有新的商場。打游擊戰的中小企業,應該堅持十分高度的靈敏性。當你滿足小的商場被強壯的對手看中之后,被強壯的對手主張了進攻,就要立刻撤離,撤出陣地。
關鍵四:機遇成熟時,晉級為側翼戰。
游擊戰,并非一味躲藏,躲藏的意圖是為了活著,但發展壯大才是持久的政策。
游擊戰十六字政策:敵進我退,敵駐我擾,敵疲我打,敵退我追。
使用組織小、決議計劃速度快、靈敏的特征,假如巨子遲遲未下決計,快速前進,盡快前進,盡快晉級為側翼戰。
淘寶初創時,十分微小,馬云看到了ebay的缺陷——每個進駐商家收取必定的入場費和交易費,馬云當機立斷宣告了淘寶網將實施三年的免費戰略。其時的eaby壓根不妥回事,覺得馬云便是無名小卒,壓根沒把他放在心里。
成果,馬云靠著這種免費戰略迅速收割了不少ebay的商家,不少的商家開端倒戈去了淘寶網。
在免費的進犯下,ebay雖然受到了必定的進犯,可是,仍舊能夠堅持和淘寶的平起平坐。期間,ebay我國區總裁現已屢次寫信告知美國總部,但遲遲未得到滿足的重視。
2005年馬云進一步加大進犯力度,給淘寶網再次注入十億的資金,ebay開端丟失陣地。到了2006年ebay才幡然醒悟,可這時分現已為時已晚了,其時的淘寶網現已占有了我國電商商場70%的份額,ebay想翻身都很困難了。ebay只能宣告正式拋棄我國的電商商場,至此,馬云的淘寶網徹底坐穩了我國電商商場的第一把交椅。
關鍵五:不想當將軍的士兵不是好士兵。
23歲的文賓,2011年帶著5000元的啟動資金,在長沙坡子街上,他支起了油炸串串小攤。2000塊錢買推車,2000塊錢進貨,剩余的1000錢做了一塊招牌。當別人仍是用一塊“布”或者“條幅”當牌子的時分,他現已在重視品牌了,它便是長沙的文和友。
▲圖源網絡,僅學習勿商用
當餐飲同行都沉浸在餐飲業盈利期間帶來的高興時,海底撈張勇就意識到品牌差異化才是顧客挑選購買的理由,才是生計之道,一起也較早意識到餐飲業是勞動密集型工業,要想擴展規劃,人力資源是個關鍵,并著手處理這些問題。
成功的人必定是具有前瞻性的,即便是擺地攤,也要心存愿望。
學習老鄉雞創始人束從軒的遠見、氣魄、決計和毅力,學習他從養殖轉到快餐的遠見,學習他花幾千萬用定位打造品牌的遠見和氣魄,學習他一口氣關掉安徽之外的一切店肆的氣魄(包括正在盈利的店肆),學習他一根煙決議拋棄國家地理標志的“肥西老母雞“改名老鄉雞的氣魄,學習他推廣產品標準化和運營標準化的決計,學習他推廣戰略定位而進行的數次組織變革的決計和毅力,學習他幾回禽流感和此次肺炎危機中怎么化危為機的……
小有小的優點,船小好掉頭,關鍵是要學對的事情。