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海底撈很好的給大家詮釋了什么叫「降維打擊」!|湖南食堂承包

作者:  來源:  時間:2020年05月25日  字體:[  復制 打印 網址


疫情期間,老鄉雞花式營銷成為了餐飲界的明星,跟低調的海底撈形成了鮮明對比。可就在在這兩個月,低調的海底撈“不情愿”的上了三次熱搜。疫情期間,老鄉雞花式營銷成為了餐飲界的明星,跟低調的海底撈形成了鮮明對比。可就在這兩個月,低調的海底撈“不情愿”的上了三次熱搜。

第一次是因為菜品漲價被顧客吐槽;

第二次是開了一家“十八汆”面館;

第三次則是推出超級平價面館再引關注。


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海底撈在北京酒仙橋附近被爆出開了“十八汆”面館后,隨后又在成都肖家村附近,開了一家面館“撈派有面兒”。

不知為何,疫情之后餐飲大佬們紛紛轉向平價市場。西貝的子品牌“弓長張”瘋狂尋鋪,這個品牌定位為國民食堂快餐;喜茶也推出了平價副品牌喜小茶,并于4月初在深圳開業,最便宜的一杯奶茶只要7元錢。

其實這些大佬的動作中,最讓人敬佩的還是海底撈的新品牌“撈派有面”,因為價格實在超出我們的固有認知。特色涼面僅需2.99元一碗啦,帶肉的炸醬面也只需要5.99元。


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不得不說,海底撈這招“降維打擊”使用的太絕,給很多餐飲和非餐飲人真正詮釋了什么叫真正意義的降維打擊。

“降維打擊”一詞來自于科幻小說《三體》,《三體》中的降維打擊是指將攻擊目標所處的空間維度降低,致使目標無法在低維度的空間中生存從而毀滅目標。降維在通俗講就是指被可能根本不相關行業的“敵人”打敗。

以餐飲業為例,在以前人們的印象中,許多餐飲老板文化水平都不高且很low的生意,但現在你會發現越來越多的IT和零售精英進入餐飲行業中。

比如在北京,許多獲得投資、發展迅速的餐飲企業,老板們的共同標簽都是“高知”、“學霸”、“IT男”,比如北大學霸張天一(霸蠻創始人)、高知IT赫暢(黃太吉創始人)。

近年來做得風風火火餐飲人許多來自華為、寶潔等大公司,他們從一開始做餐飲,就具備大公司的管理和運營思維,在認知和能力上碾壓傳統餐飲人,這就是真正意義上的降維打擊。這些人選擇在餐飲行業創業,他們的競爭對手許多都是學歷不太高、沒有大公司經歷的小老板,勝出的概率自然就大了許多。

原來餐飲行業從業者,以前根本想不到,可能搶了他們飯碗,打敗他們的競爭對手居然是一群來自大公司的IT男。

因此互聯網大神凱文·凱利說:不管你們是做哪個行業的,真正對你們構成最大威脅的對手一定不是現在行業內的對手,而是那些行業之外你看不到的競爭對手。

《三體》里有一句話特別經典:毀掉你,與你無關。

看到這里,估計你也大概知道為什么海底撈要做面館了。

眾所周知,海底撈在火鍋市場早已成為不可逾越的頭部企業,也正因為是“不可逾越”也預示著他在火鍋市場這個賽道的遇到了天花板。

我們認真去回顧海底撈過往的消息也能知道,海底撈從來不想只止步于火鍋,而是一直在追求多品牌、多品類、多場景、多業態的布局。

對于很多餐飲的大品牌,因為消費的人群減少,導致收支嚴重不平衡的現實,反而是那些小而美的快捷餐廳能夠站穩腳步。


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我們常說的消費升級、消費降級、消費分級,都屬于對當時消費市場趨勢變化的觀察。然而,身為頭部品牌的他們,往往能比普通的餐飲老板更能精準地觀察到這些變化,并迅速做出反應。

而對于海底撈這一次進軍中式快餐市場,一定也是早有部署,而不是一時興起,他們早就想要在中式快餐市場中分一杯羹了。

海底撈走這步棋絕對不是一時興起,對于海底撈走這步棋的原因,筆者分析了主要有以下三個原因:

1、趨勢所迫,實在無奈

(1)眾所周知,海底撈已經是火鍋系列的佼佼者,但也意味著,它到了天花板。

作為火鍋業佼佼者的企業,海底撈以優質服務和超高流量而聞名。

依靠渠道下沉、大量開店和成本管控,海底撈得以實現營收增速達60%,凈利潤復合增速超80%。然而,翻臺率的下降、單店營收的下滑、凈利率的減少,這些都是海底撈目前所遇到的天花板。

門店的擴張帶來營業增長的收入的同步增長,然而凈利潤增速卻出現明顯下滑。盡管海底撈強調,2017年新增門店中大部分是下半年開張,盈利能力尚未顯現。但是,數據對比顯現出的明顯的規模不經濟現象也不容忽視。

(2)大環境不好,同品類競爭愈發激烈。

受疫情影響國內經濟急劇下滑,消費者的消費力、意愿有所降低。在消費者降低了可選消費開支、盡量減少聚會的新形勢下,快餐店成了餐飲業的熱詞。

對一家餐飲企業來說,收入和利潤的增加只有三個來源:老店的收入增加,新開店收入的增加,成本端的壓縮。

老店的收入增加=人均消費金額和翻臺率的提升。

新店的收入增加=新開門店數和新開店翻臺率的爬坡速度。

成本端的費用=原材料和易耗品的成本支出和員工成本支出。

而早在去年,傳出海底撈優質成熟門店的情況是,一線和二線城市的門店增長已經停滯。翻臺率增長停滯正是是導致一二線城市同店銷售停滯的原因。

還記得海底撈曾經是典型的“不差錢”企業。公司不僅很少銀行貸款,連風險投資主動找上門送錢都不要。然而,隨著海底撈的擴張越來越大,它經營活動獲得的現金凈額無法覆蓋規模擴張帶來的資本支出。這也是海底撈要瘋狂集資的一個體現。

另外,從火鍋行業的通病來講,慢餐火鍋的翻臺率增長空間原本有限,加上門店擴張分散客流量,翻臺率增長趨緩甚至下降成為必然等等,這些不利因素無一不是決定了海底撈伸手可及的天花板。

對于很多餐飲的大品牌,消費的人群減少、成本居高不下導致收支嚴重不平衡的現實,反而是那些小而美的快捷餐廳能夠站穩腳步。

2、主力消費群在改變

對于餐飲從業者而言,如何把握大消費的趨勢變化是一個十分值得思考的問題。

簡單來說,快餐的模式更輕、回本更快、更容易規模化復制,畢竟當下趨勢從享受型的消費模式轉移到剛需型消費,為什么這樣說呢?

海底撈火鍋來說,你不可能天天去吃吧?中國絕大部分的消費群體都是平民老百姓,就拿我們自己來說,回顧去年,你經常消費的單均在200+以上的品牌,你一年消費了幾次?

但是中午飯,晚飯,簡餐,這些是我們生活的必需品,大部分打工人群,每天都得吃飯,這就是剛需消費了,海底撈走這步棋,有利于把內部資源最大化,下沉市場有更大體量的人口基數。

3、內部資源最大化

自海底撈出世以來,這個品牌深得消費者喜歡,包括消費者自行傳播的口碑,及服務好這個理念深得人心,創立這些年,“海底撈“早已不是純火鍋品牌,它的品牌勢能是很多餐廳品牌難以比擬的。

品牌共享:此次取名“撈派有面兒”,可最大化地將海底撈過去沉淀下來的品牌知名名度共享。

會員共享:海底撈的會員體系眾所周知,它有一批忠實的消費群體,并且身為火鍋系列的頭部企業,具有多年的品牌效應及知名度,讓人信得過。

供應鏈共享:可以最大化提升供應鏈的效率,將供應鏈的邊際成本降到最低。

當時海底撈表示,面館的目標業務能夠為海底撈集團業務提供協同效應,并符合海底撈集團的戰略方向及發展計劃。而作為上市餐企,海底撈對資本運作也更熟。加上海底撈多年來積累的中央廚房和供應鏈優勢,這次推出十八汆和撈派有面兒,頗有點水到渠成的味道。

尤其在疫情期間,中國整個餐飲格局可能都會有大的改變,海底撈的運營成本控制顯然更容易在艱難的環境中活下去。

那么,對于我們這些中小餐飲來說,可以從此次海底撈降維事件中是否可以學習到他們的一些優秀經驗,筆者總結了三個降維打擊的經驗和方法,希望對各位餐飲人有幫助。

選好品類方向

降維打擊,切記自己把自己搞死,在選擇降維打擊的策略前,先定位好自己要做的品類方向。

1、正餐快餐化、大菜小做。

這兩年,火得一塌糊涂的酸菜魚米飯、火鍋雞、烤魚飯都運用了這一方法,把原本正餐的品類簡餐化,把原本要三五個人才能品嘗到的美食做成一人份,滿足大家的口欲。像探魚,蛙來噠,他們就在疫情期間推出了以下單人餐:


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2、食品餐飲化,餐飲食品化

食品餐飲化的典型——康師傅牛肉面館,利用康師傅方便面的食品IP,把工業制品轉化為新鮮的牛肉面,這樣的食品企業可能會是未來餐飲的競爭新勢力。

餐飲食品化的典型——螺鼎記螺螄粉,連鎖積累品牌勢能后,通過增加電商渠道,出售方便螺螄粉產品,進一步擴張了規模,增加利潤。


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還有海底撈的火鍋底料以及自熱小火鍋,單品月銷上萬很平常。


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3、地方小吃正規化、全國化

這個方法的代表是柳州螺螄粉、武漢熱干面、天津煎餅果子。

西貝莜面村,將正餐的菜,以特色菜的模式呈現,區別于正餐品牌常見的厚重感,西貝的品牌形象也往著時尚、年輕的方向打造。這樣的定位,使得西貝的目標客戶群比常見的正餐品牌更廣,更容易實現規模擴張。


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梳理好流量架構

這里講的流量結構其實是做餐飲的本質,餐飲的本質就是一門流量生意,無論做新品牌還是老品牌做深耕,精準的客群流量和忠實會員是你發展的基石。

會員體系不但能讓你更了解自己的店的情況,還能讓你更親密的與消費者接觸,無論刺激消費這塊,還是說之后的轉型,這批人絕對是你的財富。

拿西貝來舉例子,在疫情期間,西貝很多門店的店長,都熟悉了如何運作“私域流量”。在疫情期間,他們通過微信群加大整個線上的傳播,通過線上外賣的方式來轉化那些可能要到店消費的人群,變成了外賣的客群。

我們都知道,不管是線上還是線下生意,流量是生意的本質,流量決定客流、客流決定現金流、現金流決定利潤。下面,跟大家揭秘實體餐飲都適用的“4F”流量組織法則。這個方法已經在三十多個餐飲店實操過,普遍實施后在3個月內營業額能提升250%。


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流量組織分為4個環節:引流、截流、回流、分流,四個環節構成一個閉環,筆者將四個環節組成的閉環(圈)稱之為流量池。我們在構建流量池時不僅要關注是否有新進來的水,還要關注池子里的水是否流動,沒法流動的水我們稱之為死水。

流量池的起始點為引流,引流環節我們關注的是到店數量,因為到店人數直接影響門店的營業額。在引流的入口上,分為三個渠道,分別是線上、線下、社群。

線上渠道包括朋友圈、大眾點評、抖音、公眾號投放;線下渠道包括店鋪門面、異業聯盟推廣;社群渠道有自建社群和非自建社群。

流量引進來后,要有有效的攔截,截流環節我們關注的是客戶信息的留存和錢的留存,截流影響餐廳經營的利潤。留下顧客的錢(預付款)就有復購的機會,留下信息就能給顧客做二次營銷。

流量有效攔截后,就要讓顧客產生重復購買,我們稱之為回流。回流環節我們關注的是客戶養成,培養顧客到店消費的習慣,讓消費者對你念念不忘,這直接影響了門店的發展體量,常用的手法是消費贈、周期贈和會員特權。

流量在手上,想要進一步擴大的話,就要學會讓池子里的客戶幫你做傳播,這會讓你的營銷事半功倍。分流環節我們關注的是裂變動作和裂變種子數量,要用簡單可理解的動作讓目標人群為你快速裂變。

通過四個流量環節的設計,影響餐廳四個核心指標,即營業額、利潤、發展體量、發展速度,也就決定了一家餐廳的天花板及成敗。


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把握品類關鍵點,明確核心賣點

其實,縱觀海底撈的成功路徑,就會發現它是一家非常擅長玩一招致勝的餐飲企業。

在做火鍋的時候,海底撈抓住了火鍋社交餐飲的屬性,死抓“服務”,讓人吃得得體、享受極致服務體驗;同樣的這次切入快餐市場,海底撈再次穩、準、狠的找到了快餐剛需的屬性,把性價比做到極致。

不同品類的核心賣點一定不相同,比如茶飲,茶飲品牌的核心賣點有兩條主線,一是剛需、二是社交,剛需茶飲的代表有益和堂、一點點、coco,社交茶飲的代表是奈雪、喜茶、813等。

其實你會發現海底撈走低價策略是水到渠成,因為有強大的供應鏈做支撐,就算是5.99一碗面都有錢賺。而對于大多數餐企來說,如果照搬這種模式,很有可能是殺雞取卵。表面上是一個5.99的面,后面的技術,流程,供應鏈才是我們真正應該關心的。

其實,縱觀美國餐飲市場,麥當勞、肯德基、星巴克在本土的定價也十分具有低價優勢,因為它們無一不擁有成本領先優勢,切勿本末倒置為了低價而低價。

任何行業做降維打擊,切忌拿過去的成功經驗照搬到其他賽道。善于抓住本質才是高手,當我們決定去其他賽道競爭,就把新品類的核心點明確,并把核心店發揮到極致,打造強有力的消費理由。

每一個成功的餐飲企業都會經歷兩道坎,第一道坎,是剛進入市場,如何“活下來”?第二道坎,是面對競爭,面對市場變化,如何“活下去”?

餐飲行業如今是紅海一片,如何突入市場并且站穩腳跟,差異化是核心。經受住了市場的考驗,才算真正進入了餐飲行業,接下來要面對的,是管理和經營考核的開始。

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